Đi máy bay 'rẻ như xe buýt'?

Sau khi thành lập nên hai hãng máy bay khá thành công tại Mỹ và Canada, doanh nhân David Neeleman dự định tiếp tục xây dựng một hãng hàng không giá rẻ thứ ba mang tên Azul tại Brazil bằng bề dày kinh nghiệm mình đã tích lũy.

- Thách thức:

(i) 80% thị phần nội địa Brazil đã rơi vào tay hai "ông lớn" TAM Airlines và Gol Airlines.

(ii) Giá ve may bay đắt, người dân thu nhập thấp nên hầu hết chỉ chọn xe buýt khi cần đi xa.

- Chiến lược: "Hô biến" kinh nghiệm cũ hóa ra chiến lược mới.

(i) Siêu rẻ, siêu tiết kiệm.

(ii) Cảm nhận hành khách trên mỗi chuyến bay là quan trọng nhất.

(iii) Tôn vinh bản sắc văn hóa nước nhà.

(iv) Không bó hẹp giới hạn tuyển dụng trong số những "người quen".

- Kết quả: Thị phần tăng từ 3% lên 14% trong vòng ba năm, Azul trở thành hãng hàng không giá rẻ như xe buýt.

Tác giả là Giáo sư chiến lược và lãnh đạo quốc tế Stewart Black tại Trường kinh doanh IMD.

Tính đến năm 2008, 80% thị trường hàng không nội địa Brazil nằm trong tay hai ‘đại gia’ TAM Airlines và Gol Airlines. Doanh nhân người Mỹ gốc Brazil David Neeleman vẫn ôm ấp ý định lập nên một hãng hàng không mới toanh ngay trên đất nước này, liệu Neeleman có đang quá liều lĩnh khi chấp nhận bước vào một cuộc chiến không cân sức?

Neeleman là cha đẻ của hãng hàng không JetBlue tại New York, đồng sáng lập nên WestJet Airlines ở Calgary, Canada. Với bề dày kinh nghiệm đáng nể, ông có thừa tự tin để xây dựng hãng hàng không giá rẻ Azul tại một đất nước vốn quá quen thuộc với mình. Ông nói được tiếng Bồ Đào Nha, dành gần mười năm làm việc tại Brazil trước 30 tuổi. Cha ông là nhà báo người Mỹ nhưng ông vẫn có quyền công dân Brazil vì được sinh ra ở đây.

Thách thức: Cuộc chiến không cân sức

Vô số cơ hội mở ra trước mắt nhưng cũng không ít rào cản đang chờ đợi Azul.

Hai ông lớn trong ngành, TAM và Gol đã chiếm được thị phần quá lớn trong khi chi phí vận hành rất thấp. Lãnh thổ Brazil rộng mênh mông, dân cư đông đúc, sân bay cơ sở hạ tầng nghèo nàn mà giá vé máy bay quá cao lại thêm thu nhập bình quân thấp nên người dân sẽ lựa chọn xe buýt khi cần đi xa, không mấy ai dám "chơi sang" bằng máy bay.

May thay vào thời điểm đó, thu nhập bình quân có chiều hướng tăng lên, sản sinh ra một lượng cầu tiềm năng lớn. Chính quyền cũng cam kết chi 1,4 tỷ USD để nâng cấp sân bay, chủ yếu chuẩn bị cho World Cup 2014 và Olympic 2016.

Chiến lược: "Hô biến" kinh nghiệm cũ, hóa ra chiến lược mới

Neeleman buộc phải đặt ra những quyết định chiến lược: trong số vốn kinh nghiệm tích lũy từ JetBlue, cái gì cần giữ, cái gì cần thay và khi nào thì cần đổi mới.

Đầu tiên, giống như JetBlue, chi phí vận hành cho Azul phải thấp hết mức có thể, có vậy hãng mới cung cấp được ve may bay gia re như xe buýt để kích cầu mà vẫn ra lợi nhuận.

Để duy trì chi phí thấp được như JetBlue, ông quyết định cho máy bay Azul hạ cánh tại các sân bay thứ cấp, kể cả trong thành phố lớn. Tuy nhiên, để đi từ trung tâm thành phố ra sân bay bằng taxi giống như ở Mỹ thì cực kỳ tốn kém, Azul bèn tung ra tuyến xe buýt miễn phí nối trung tâm thành phố tới sân bay.

Giá rẻ chỉ là một gạch đầu dòng cỏn con giữa muôn vàn yếu tố khiến khách hàng lựa chọn Azul chứ không phải các hãng đối thủ hay thậm chí là xe buýt. Neeleman hiểu được rằng cảm nhận của khách hàng sau mỗi chuyến bay chính là yếu tố giữ chân và làm cho họ giới thiệu đến những người khác. 

Vì thế, việc tuyển chọn các nhân viên có khả năng chịu được áp lực lớn, từ vị trí cao cấp như phi công cho tới công việc bình thường như kiểm soát hành lý luôn được Azul đặt lên hàng đầu.

JetBlue vốn chưa chú trọng bản sắc văn hóa nước nhà nhưng đây là điều Azul sẽ làm. Những chiếc máy bay TAM và Gol sử dụng đều là Boeing và Airbus nhưng Azul sẽ dùng các dòng máy bay tiết kiệm nhiên liệu sản xuất bởi hãng nội địa Embraer. Để tôn vinh bản sắc, đuôi máy bay được gắn biểu tượng đất nước Brazil với mỗi bang tô bằng những gam màu rực rỡ khác nhau.

Với JetBlue, Neeleman tập trung tăng trưởng từ bên trong như phát triển các chuyến bay xuyên lục địa. Còn ở Brazil, phần lớn các chuyến du lịch hàng không đều diễn ra trong bán kính 500 km tính từ thành phố São Paulo nên năm 2012 Neeleman đã mua lại hãng hàng không địa phương Trip Airlines.

Tại JetBlue, Neeleman chỉ tuyển dụng những người ông quen biết hay từng làm việc với nhau một thời gian. Với Azul, ông vươn khỏi phạm vi quen biết và thuê những người thông thạo thị trường và quen thuộc với chính quyền ở địa phương.

Kết quả

Azul bắt đầu đi vào hoạt động từ đầu năm 2009. Cuối năm đó, hãng đã giành được 3% thị phần. Tháng 12 năm 2010, con số đó tăng lên thành 5,1% và đến 2011, thị phần đạt mức 9%. Sau khi mua lại Trip Airlines, vào khoảng cuối năm 2012 Azul đã nắm trong tay 14% thị phần.

Neeleman cho biết trong năm 2012 Azul bắt đầu sinh lời. Theo ước tính, doanh thu năm đó đạt trên 2 tỷ USD với số lượng hàng khách không dưới 12 triệu.

Bài học

- Kinh nghiệm cũ dù quý báu nhưng một khi áp dụng sang thị trường mới thì vẫn phải khéo léo và linh hoạt.

- Đánh giá từng giai đoạn chiếc lược dựa trên đúng bản chất, từ đó tìm ra điểm giống và khác so với trải nghiệm trước đây. Nhờ đó, Neeleman đã chọn cho mình một góc nhìn đúng đắn để biết được phần nào cần được điều chỉnh cho hợp với thị trường mới.

- Theo sát thị trường, giao vị trí quan trọng cho các nhà quản lý thông thuộc thị trường địa phương.

- Ngoại ngữ giỏi không bao giờ thừa.

Thùy An

Theo Trí Thức Trẻ